Ak začíname delegovať pracovníkom aj úlohy, ktoré dnes ešte nevedia úplne samostatne vykonávať, začíname pracovať s delegovaním ako s procesom. Už to nie je jednoduchý, jednorazový úkon.
Ak začíname delegovať pracovníkom aj úlohy, ktoré dnes ešte nevedia úplne samostatne vykonávať, začíname pracovať s delegovaním ako s procesom. Už to nie je jednoduchý, jednorazový úkon. Bude potrebné s pracovníkom úlohu konzultovať, rozdeliť ju na čiastkové ciele a monitorovať priebeh práce.
Uvoľníme si ruky na to, čo nevyhnutne musíme vykonávať my a zároveň motivujeme a rozvíjame podriadených.
Rozvoj pracovníka prostredníctvom konkrétnej úlohy zaberie teda manažérovi viac času. To je samozrejme náš najčastejší argument, prečo to nerobiť. Ale pokiaľ ho prekonáme, získame oveľa viac. Zabijeme dve muchy jednou ranou.
Ako na to?
Často sa stáva, že manažér takto deleguje novú úlohu pracovníkovi, ktorý odchádza nešťastný. Konečne sa zorientoval v tom, čo robil doteraz a zas má robiť niečo naviac a niečo nové. Napriek tomu tento pracovník pri spätnej väzbe manažérovi povie, že nedostáva úlohy, ktoré by ho rozvíjali. Delegovanú úlohu je potrebné jasne prepojiť s rozvojom pracovníka. Začiatok nového roka býva vo viacerých spoločnostiach aj obdobím, kedy prebiehajú ročné hodnotenia výkonu pracovníkov. Máte jedinečnú príležitosť hovoriť s nimi aj o ich rozvoji. Pozrite sa na úlohy, ktoré by ste chceli delegovať z ich rozvojového aspektu.
- Čo je to, čo sa dá pri tejto úlohe naučiť?
- Čo môže pracovníkovi priniesť?
- Koho by podľa vás táto úloha mohla zaujať a zároveň mu pomôcť?
Tento predpoklad si potom overte počas rozhovoru. Keď pracovníkovi poukážete na rozvojový aspekt novej úlohy, bude oveľa viac motivovaný podieľať sa na nej a prebrať za ňu neskôr zodpovednosť.