Ako môže manažér podporovať inovácie
„Ako manažér naozaj môžete riadiť ľudí smerom k inováciám. Tento proces začína pochopením toho, čo podporuje schopnosť ľudí prichádzať s nápadmi. Pretože len implementované nápady dneška sa stanú inováciami zajtrajška.“
Teresa M. Amabile
VŠETCI SME KREATÍVNI, ALE KAŽDÝ „PO SVOJOM“
Keď pred dvadsiatimi rokmi mladý britský doktorand Ray Clapp skúmal organizačnú klímu podporujúcu zmeny, prišiel na zaujímavé zistenia:
- 1607 účastníkov jeho výskumu vytvorilo v priebehu šiestich týždňov 2361 nápadov (t. j. 1,5 nápadu na účastníka). Stačilo ich požiadať, aby hľadali spôsoby, ako zlepšiť výsledky a výkonnosť organizácie.
- Tieto nápady boli hodnotené manažérmi na dvoch úrovniach riadenia a 50 % z nich bolo v priebehu siedmich týždňov od začiatku projektu schválených na implementáciu.
- Implementované nápady priniesli organizácii úsporu 6,3 milióna libier.
Pri svojom výskume vychádzal z tzv. A-I teórie (Adaption-Innovation theory), ktorú v osemdesiatych rokoch 20. storočia vytvoril M. J. Kirton. Základným predpokladom tejto teórie je, že všetci ľudia vedia riešiť problémy, a teda sú kreatívni (kreativita je chápaná ako podoblasť riešenia problémov). Líšime sa v tzv. kognitívnom štýle, teda v spôsobe riešenia, v type riešení, s ktorými prichádzame, a v ovplyvniteľnosti okolnosťami a podmienkami, v ktorých sa pri riešení nachádzame. Na meranie štýlu, akým sme kreatívni, vytvoril M. Kirton dotazník KAI.
ADAPTORI A INOVÁTORI: EVOLÚCIA VS. REVOLÚCIA
Pre adaptorov je typické, že prinášajú nápady „ako robiť veci lepšie“ (vedúce k postupnej, inkrementálnej zmene). Naopak inovátori prichádzajú s prelomovými riešeniami, „robia veci inak“. Náš kognitívny štýl má však ďaleko viac dopadov, nielen na typ nápadov/riešení, ktoré sme schopní vytvoriť. Ovplyvňuje:
- Náš spôsob riešenia problémov.
- Prostredie, ktoré k tvorivosti potrebujeme.
- Určuje náš súlad s potrebami organizácie.
- Vplýva na spoluprácu v tíme a medzi útvarmi.
Pochopenie odlišných kognitívnych štýlov, ktorými pracujú vaši podriadení, vám pomôže podporovať ich kreativitu (vytvorením vhodných podmienok pre ich prácu a výberom vhodných zadaní). Navyše môžete cielene predchádzať konfliktom, ktoré vznikajú v dôsledku rôznych pohľadov na vec medzi členmi tímu, resp. celými útvarmi.
Rýchly test – Ste „nepriateľ inovácií“?
Nasledujúce prejavy správania sú typické pre manažérov s nízkou úrovňou rozvinutosti kompetencií súvisiacich s podporou kreativity a inovácií:
- Sám neinovuje – t. j. neprináša nové, lepšie, rýchlejšie, lacnejšie spôsoby, ako postupovať, resp. nové produkty/služby.
- Nevenuje pozornosť inováciám iných (resp. ich spochybňuje, odmieta, bráni im inovovať).
- Nevie z kreatívnych nápadov vybrať ten, ktorý by najlepšie fungoval (na trhu).
- Zotrváva vo svojej „zóne pohodlia“ so zaužívanými úlohami a spôsobmi ich plnenia.
- Nerozumie kreativite jednotlivcov a/alebo procesu inovácie.
- Predčasne uzatvára diskusiu o riešeniach – uspokojí sa s prvým riešením, robí unáhlené závery.
- Vyhýba sa riziku (obava zo zlyhania a chýb).
- Pri chybách iných (v súvislosti s novými postupmi, vývojom) zastáva trestajúci prístup.
- Snaží sa urobiť všetko dokonale na prvý krát a/alebo takéto správanie vyžaduje aj od ostatných.
VPLYV ORGANIZAČNEJ KLÍMY NA KREATIVITU ZAMESTNANCOV
Clappov výskum je veľmi zaujímavý ešte z jedného dôvodu. Jeho výsledky nám hovoria o vplyve prostredia (psychologickej klímy organizácie) na kreatívne správanie zamestnancov.
Ak adaptori v organizácii nepociťovali dostatočnú podporu k podnetom a zmenám, reagovali tak, že sa „stiahli“ a nevšímali si situácie a problémy volajúce po zlepšeniach, pretože nechceli narúšať status quo. Organizácia tak prichádzala o cenné nápady vedúce k postupným zmenám a k zlepšeniam existujúcich procesov a „vychyľovala“ sa na stranu revolučných skokov a nepretržitých dramatických zmien.
Preto, aby organizácia nestrácala dobré nápady, je nevyhnutné, aby všetci jej členovia začali hodnoty podporujúce zmeny nielen deklarovať, ale aj „žiť“. V praxi to znamená, že vďaka správaniu manažérov a vedenia firmy zamestnanci:
- Vnímajú zmeny ako zmysluplné aktivity, vedúce k novým produktom, službám, lepším procesom, ktorých zavedenie je podporované organizáciou.
- Cítia, že majú príležitosť prispieť k zmene, vysloviť názor, ovplyvniť výslednú podobu návrhov (t. j. sú k takémuto správaniu povzbudzovaní).
- Vnímajú organizačný systém ako dostatočne pružný a dynamický pri zavádzaní zmien.
- Cítia podporu pri tvorbe nápadov zo strany nadriadených.
AKO SA SPRÁVA MANAŽÉR PODPORUJÚCI KREATIVITU A INOVÁCIE?
Pre úspešné riadenie inovácií potrebujete tri schopnosti:
- Schopnosť prichádzať s nápadmi, resp. ich podporovať u iných.
- Schopnosť posúdiť a vybraťtie nápady na zlepšenia alebo nové produkty/služby, ktoré budú mať najväčšiu pravdepodobnosť úspechu na trhu. Sem patrí aj schopnosť vypočuť a odmietnuť nápady, ktoré nemajú perspektívu uplatnenia, avšak spôsobom, ktorý „nezabije“ chuť zamestnancov prísť s ďalšími nápadmi v budúcnosti.
- Schopnosť zabezpečiť transformáciu nápadu do finálneho produktu/služby.
Čo môžete pre podporu inovácií urobiť práve vy?
Odporúčania odborníkov sú nasledovné:
- Jasne definujte problém/cieľ a jeho význam.Každému zainteresovanému zamestnancovi by malo byť jasné, aké zmeny sú potrebné. Problémy/výzvy, na ktoré organizácia hľadá odpoveď, majú byť dobre definované.
- Nechajte ľudí, aby sami rozhodli, čo a ako budú robiť, aby problém vyriešili.
- Stanovte kritériá hodnotenia, hodnotiteľov a pravidelne poskytujte konštruktívnu spätnú väzbu.
Dlhoročné výskumy ukazujú, že našu kreativitu „zabíja“ obava zo silnej kritiky, ale aj opačný extrém – absencia hodnotenia a spätnej väzby (vyvoláva v nás pocit, že nikto nevie a nezaujíma sa o to, čo robíme). Vyskúšajte hodnotenie pokroku pri riešení problému (plnení cieľa) formou diskusie s celým tímom vrátane nadriadených. Nezabúdajte na trpezlivosť – počiatočné neúspechy, alebo pomalé napredovanie, je potrebné prijať ich ako nevyhnutnú súčasť tvorivej práce a spolu s tímom nájsť v neúspechoch poučenie.
S výsledkami záverečného hodnotenia nápadov/projektov oboznámte všetkých zúčastnených.
- „Nestresujte“ s odmenami – dajte ľuďom príležitosť o ich nápadoch hovoriť, podieľať sa na ich realizácii a vidieť ich prínos pre firmu.
Samozrejme, že väčšinu z nás bude zaujímať, čo za dobrý a úspešne zrealizovaný nápad dostaneme. Preto je dôležité jasne komunikovať „koľko a za čo“. Ak však odmeny za dobré nápady budete zdôrazňovať pri každej príležitosti, vytvárate u iných pocit tlaku a kontroly. A tento pocit zabíja radosť a túžbu hľadať zlepšenia a iniciovať zmeny.
Nezabúdajte na to, aby o dobrom nápade, prínosoch jeho implementácie pre firmu a o kvalitách jeho autora vedeli ostatní zamestnanci a vedenie. Umožnite ľuďom, aby pracovali na úlohách, ktoré ich bavia. Nájdite si čas na to, aby vám vaši ľudia o úspešne zrealizovaných nápadoch a „zlepšovákoch“ porozprávali (zvyšuje to motiváciu človeka prichádzať s ďalšími nápadmi).
- Primerane náročnými výzvami/zadaniami vytvorte „pozitívny tlak“.
- Hľadajte s podriadenými spôsoby, ako predchádzať, resp. odstrániť časový tlak vznikajúci v dôsledku rôznych úloh nesúvisiacich
s „kreatívnym zadaním“.
- Nezabúdajte, že súperenie s inými kolegami súťaživé typy naštartuje, ale ľudí s menšou sebadôverou paralyzuje. Preto zvážte, či pôjde o zadanie individuálne, alebo skupinové.
- Nájdite so zamestnancami problémy/ciele, ktoré budú náročné, ale zároveň budú stavať na ich schopnostiach a skúsenostiach.
- Vysvetlite ľuďom, prečo sú dané ciele dôležité, prečo je nutné riešiť práve tieto problémy. Keď vieme, že máme splniť „kritickú misiu“, vyvoláva to v nás pocit naliehavosti a túžbu dosiahnuť cieľ. Zároveň však musíte vytvoriť pocit bezpečia (prostredie, v ktorom ľudia cítia, že robiť chyby nie je zločin, neúspechy sú spoločne prediskutované a učí sa celý tím) a budovať dôveru ľudí v ich schopnosti zvládnuť nové úlohy.