Mgr. Ján Uriga, PhD.

Deloitte Slovensko

Mikromanažment je podľa môjho názoru hra s ohňom. Otázka škôd závisí od schopností toho, kto s ním manipuluje. Motívy striktných kontrol by mali byť vo vzťahu manažér – zamestnanec vždy otvorene komunikované, inak sa vytvára priestor pre vlastné scenáre a tie sa väčšinou končia zle pre manažérov. Stávajú sa neobľúbenými. Z osobnej skúsenosti môžem potvrdiť niekoľko prípadov mikromanažérskych praktík, samozrejme bez otvorenej komunikácie o motívoch. Tak som získal priestor domnievať sa, že ide v prvej fáze o strach nadriadeného, aby som veci robil tak, „ako sa majú robiť", neskôr šlo o sebeckú potrebu ťažiť z toho, čo som vyprodukoval a nakoniec šlo aj o to, aby som vypichnutím svojich chýb nemal ambície sa hierarchicky niekam štverať. Platí pravidlo, že mikromanažment pri samostatných a osobnostne i profesionálne zrelých jednotlivcoch prehrieva prostredie a škodí. Zaujímavé sú aj štúdie, ktoré potvrdili, že ako náhle boli zamestnancom dané presne formulované ciele na to, čo dovtedy robili výnimočne dobre spontánne, tak ich výkonnosť začala stagnovať. Prísne pravidlá a normy vlastné niektorým firemným kultúram zabíjajú potenciál inovácie a spontánnej kreativity. Potom sú tieto procesy doslova nariadené a skúste si sami do kalendára napísať, že napr. v utorok medzi 9-10 hodinou inovujete. S obeťami mikromanažérov hlboko súcitím, keďže u mnohých ide o charakterovú črtu, dokonca sú na to niektorí aj hrdí. Flintu do žita by som nehádzal, naopak strieľal by som z nej...

Broňa Biela

pôsobí v spoločnosti Lenovo Slovakia, s. r. o. ako HR partner

Mať za nadriadeného mikromanažéra môžu mnohí považovať za poriadnu nočnú moru. Veď kto by túžil po tom, aby celý deň nerobil nič iné, ako behal za šéfom, vybiehal s jeho príkazmi a komentármi, zapracovával ich do svojej práce, potom bežal znovu za šéfom, opäť vychádzal s novými úpravami... a takto stále dokola. Ak je mikromanažovaný seniorský pracovník, takýto manažér dokáže riadne znechutiť jeho pracovné nadšenie. Nie je výnimkou, že firmy takto prichádzajú o tých najšikovnejších ľudí. Mikromanažovanie je nesprávne a manažér by si príčiny takéhoto správania mal rýchlo uvedomiť a eliminovať ich. No skúsme sa na to pozrieť aj z iného uhla. Ak do firmy nastúpi čerstvý nováčik, povedzme absolvent, nadšený z novej práce, chce sa rýchlo učiť a robiť kariéru, taký človek robí veľa chýb už na začiatku. Ak by sme mu nechali voľnú ruku, napríklad odpisovať klientom bez kontroly, alebo zorganizovať firemný večierok, mohlo by to dopadnúť dobre, ale je to len malá pravdepodobnosť. Skôr by to dopadlo naopak. Preto s ním treba mať trpezlivosť a venovať sa mu. V tomto prípade mikromanažment by som za nevhodný nepovažovala. No treba sa mať na pozore, do akej miery mikromanažment používať a rozlišovať, kto je manažovaný..