Jak uplatníte zkušenosti, které jste nasbírala, v ING Pojišťovně?
Pro ING mohu udělat hodně jednak proto, že mám zkušenosti nejen z finančního průmyslu, ale i jiných oborů. Rozjela jsem jak Direct, tak pomohla manželovi nastartovat expanzi menší rodinné firmy, a myslím si, že mám ohromný tah na branku. To, co je prioritou, dokážu rychle implementovat. To jsou hlavní zkušenosti, které vnímám jako velké plus. Podotkla bych i to, že je skvělé, že si víc a víc firem uvědomuje, že v České republice máme hodně kvalitních lokálních lidí a manažerů. Doba, kdy na vrcholových postech byli jen expati, je za námi.
- To je vlastně váš případ, protože jste první Češkou v ředitelské pozici...
Ano, přesně tak. Firma myslím může hodně vytěžit z mé lokální zkušenosti trhu. Zároveň navážeme na strategii, kterou nastartovala moje předchůdkyně: budeme se snažit odlišit od konkurentů a dělat věci novátorsky.
- Co si pod tím konkrétně představit? Jak se hodláte odlišit od ostatních, abyste nejen získávali další klienty, ale i si udrželi ty stávající?
Finanční trh prošel ohromným otřesem. Řada institucí si to uvědomila prostřednictvím čísel a výsledovky, protože utrpěla velké ztráty, včetně ING. Na druhou stranu ale mnozí nepochopili, že hospodářský růst, který Česká republika od revoluce zažívala, musí jednou skončit. Dostali jsme se do klasické recese, ale nejsem přesvědčená, že to většina firem pochopila a přizpůsobila se tomu. Prvním krokem byla restrukturalizace firem: propouštění, šetření nákladů, osekání vánočních večírků a velkých akcí. Ovšem tím to pro většinu organizací skončilo – neuchopily to jako příležitost firmu překopat a zefektivnit ji tak, aby zdroje skutečně využívala tam, kde má.
Právě na tuto cestu bych se chtěla zaměřit. ING byla v posledních letech hodně ovlivněná krizí a interním zaměřením. Naše strategie se dalece neliší od toho, co deklarují jiné firmy, ale chceme to dotáhnout. Nejsme jediní, kdo zdůrazňují, že zákazník je středobodem jejich strategie. Ne všude je to ale pravda. Chtěla bych, abychom se nad svým fungováním zamysleli a opravdu tu byli pro zákazníky. Nemusí jít nutně jen o koncového zákazníka, který si kupuje naše produkty, ale i distribuční partnery, kteří naše produkty nabízejí. To znamená, že také servis pro distribuční kanály musí být excelentní a novátorský. A zdaleka ne na posledním místě jsou zákazníci v roli interních klientů. Rovněž náš akcionář je zákazníkem. Děláme tedy vše pro to, aby firma prosperovala a vlastníci byli spokojení s tím, že jejich investice zhodnocujeme. Dalším pilířem naší strategie je, že firma musí být místem, kde budou zaměstnanci spokojení a budou sem chodit nadšeně jako já, i když to možná zní úsměvně. Byla bych ráda, aby lidé viděli smysl toho, co dělají.
Je jednoduché říct, že naším cílem je spokojený zákazník, inovativní produkty a excelentní servis, motivovaní zaměstnanci a výborné výsledky pro akcionáře. Hůře se to ovšem implementuje. Aktuálně procházíme procesem odpoutání od interního zaměření ve prospěch toho externího, včetně změny firemní kultury. Zamýšlíme se nad tím, co dělat pro to, aby firma byla vnímaná jako taková, která buduje dlouhodobé vztahy se zákazníkem. Pojišťovnictví je specifické – neprodáváme auta ani mýdla, na která člověk sáhne a ví, jestli splňují jeho představy a potřeby. Koncept pojištění je pro řadu lidí neuchopitelný – cítím tedy o to větší závazek vůči klientům fungovat tak, aby věděli, co přesně si kupují a co od nás mohou v dlouhodobém životním cyklu očekávat. Musíme být připraveni reagovat na každou životní etapu zákazníka a v tomto duchu navrhujeme produktovou koncepci. Rozvíjíme i finanční gramotnost, neboť trváme na tom, že pojišťovna může vybudovat dlouhodobé vztahy s klienty jen za předpokladu, že pomůže trhu vysvětlovat, co pojistné produkty obnášejí. A tady máme ještě kus cesty před sebou.
- Jaké výzvy před vámi teď uvnitř společnosti stojí?
Jsem zastáncem diverzity. Nemám ráda, když lidé vnímají diverzitu jen z pohledu žena – muž. Pojetí diverzity tak, jak jej vyznávám já, je mnohem širší a zahrnuje pohlaví, věk, kombinaci mladých nadšených lidí s kreativními nápady se zkušenými odborníky, nebo diverzita oborová. Snažíme se přivádět k nám zaměstnance z jiných oborů, protože ať už mají zkušenosti z telco nebo FMCG, trendy, s nimiž tam už pár let nakládají, je dobré je dostat i do tradičního pojišťovacího byznysu.
V pojišťovnictví bylo tradicí nabírat odborníky, kteří znají obor, protože je přece specifický. Pojistný produkt je ale produkt jako jakýkoli jiný a jeho specifika se lze naučit jako když prodáváte informační technologie nebo látky. Jeho tajemná aura by měla být odbouraná – samozřejmě vyjma určitých pozic, třeba pojistných matematiků. Odborníky na pojišťovnictví ale nepotřebujeme v každém oddělení – naopak, žádoucí jsou odlišné náhledy a zkušenosti, abychom byli inovativní a moderní a byli tak vnímáni zaměstnanci, veřejností i trhem. Musíme si uvědomit, že tento sektor už zdaleka nefunguje stejně jako před 20 lety.
- Na jaké aspekty rozvoje a vzdělávání se soustředíte z pohledu zaměstnanců, jejich motivovanosti a spokojenosti s kariérou, pozicí ve společnosti a možnostmi uplatnění? Musejí chtít přijmout fakt, že firma i pojišťovnictví se mění, a chtít se měnit zároveň s ní. Jak nahlížíte na loajalitu a angažovanost zaměstnanců a jak s nimi pracujete?
V těchto věcech je potřeba používat selský rozum. Všichni musejí vědět, kam se chceme dostat. V létě u nás proběhl interní průzkum, v němž jsme se kolegů ptali, jak hodnotí řízení a společnost dnes a jak by ji chtěli vidět za dva roky. Měli jsme fantastickou odezvu: 85 % během prázdnin! Znamená to, že zaměstnanci mají zájem změny se účastnit a na strategii se podílet. Výsledek byl jasný a již jsem jej shrnula: chceme se změnit, abychom byli tržně orientovaní, inovativní a zaměření na zákazníka a na servis. Ačkoli jsme udělali dva typy dotazníků – pro vedení a nižší management – výsledky byly naprosto totožné. Nechtělo se mi tomu věřit!
Je to ohromná příležitost, protože všichni změnu vnímáme stejně a chceme dosáhnout téhož, což je úžasný začátek. Důležité je rozumět tomu, kam jdeme a proč co děláme. Pro nejbližší týdny je pro mě důležité komunikovat všemi nástroji a zasít tak semínko nadšení a víry, že jdeme správnou cestou, a konkrétními činy dokázat, co změna znamená. Angažovanost výrazně souvisí s komunikací a tím, že se lidé ztotožňují s firemními plány. Jsou totiž motivovaní tím, že věří tomu, co dělají. Angažovanost je ale nutné zařadit do kontextu dalších faktorů: pracovního prostředí, odměňování, benefitů, vzdělávání, kariérního plánování. Je tu tedy logická souvislost s HR strategickým řízením.
Mým cílem je, aby ING byla i v budoucnosti zaměstnavatelem, kde lidé budou spokojení a budou stát za tím, že je to nejlepší pojišťovna, kde by chtěli pracovat. Ráda bych se podívala také na možnosti týkající se pružné pracovní doby a různých kombinací práce z domova. Je to tak jednoduché, když se chce!
- Jste mentorkou v projektu Britské obchodní komory Equilibrium – měla byste pro ženy tipy, jak dokázat úspěšně sladit kariéru s osobním životem a rodinou?
Je fantastické, že se v posledních letech podobné iniciativy rozjíždějí a že se o leadershipu žen mluví. Sdílení zkušeností totiž může hodně pomoci. Ženy a muži opravdu fungují jinak, ostatně k tomu vyšla řada knížek – zábavných i analytičtějších. Ženy ve svém rozhodování řeší řadu věcí a mohou-li si o nich popovídat s kolegyněmi, pomáhá jim to vyrovnat se s nejistotami, které před nimi vyvstávají v souvislosti s balancováním osobního a rodinného života na jedné straně a profese a kariéry na druhé. Z mentoringového programu, jehož se účastním, jsem nadšená. Jako mentorku mě obohacuje, protože je to úžasná skupina šikovných žen, které je skvělé poznat. Je ohromně nabíjející, když vidíte, jaké úspěchy může mentoring přinést: mnohdy jde jen o popostrčení. Co se týká mých tipů, je to těžké. Žena to má od přírody složitější, protože je matkou a tu nikdo nenahradí. Každá žena si musí uvědomit, co je pro ni důležité. Pro někoho je důležité, že ty tři roky zůstane doma a maximálně se věnuje dítěti. Pokud se rozhodne, že se chce tři roky maximálně věnovat dítěti a bude tak šťastná, je to úžasné rozhodnutí. Jiná žena to tak ale vnímat nemusí. A měla by se také cítit skvěle a nemít výčitky, že vybočuje z nějakého zažitého modelu. Ženy bohužel chtějí dělat všechno perfektně, což nejde. Vždy je třeba přistoupit na kompromis a rovnováhu. Ovšem když už rozhodnutí udělá, neměla by se nechat zviklat impulzy z okolí. Sama jsem je ve svém okolí zažila, ale stála jsem si za tím, že přesně tak to chci, jinak nebudu spokojená. Pak by nebyly spokojené ani děti, manžel, rodina nebo přátelé. Je ale třeba dávat mnohem víc pozor na signály, které varují, aby člověk zvolnil. Spoléhám na dlouhodobější rovnováhu, kdy se citlivě snažím vše kompenzovat – rodinu, práci, koníčky i přátele.
- A jak bojovat s vyhořením?
Je důležité, aby si člověk udržel zdravý rozum. Práce by nikdy neměla být tou jedinou prioritou v životě. Neustále je třeba udržovat kontakt s rodinou a přáteli a dělat si v programu čas na koníčky. Když totiž nehrozí vyhoření, je tu riziko přepracování, kdy člověk stejně nepracuje efektivně. Dlouho jsem se to učila. Začínala jsem tak, že jsem si do kalendáře schůzek dávala bloky, kdy jdu cvičit nebo z kanceláře odcházím. Nestalo se mi pak, že by se mi v programu objevila pozdní schůzka, a opravdu jsem takové termíny dodržovala. Jak říká můj tatínek: „nenechat se prací úplně semlít". Zdraví máme jenom jedno. Bez přátel, rodiny a koníčků vám práce nikdy nepůjde perfektně. Mám přátele, kteří se „obětovali" pro různé firmy, pracovali víc než nadstandardně, omezili vše ostatní, a pak byli vyhořelí i zhroucení, protože firma jde dál a funguje bez nich. Práce je důležitá, ale sama o sobě rovnováhu nezaručí. S balancováním mi pomáhají moje dvě dcery: svojí naivitou, vyprávěním a zatahováním do různých her.
foto: archiv ING Pojišťovny
Pripravené v spolupráci s mesačníkom HR forum.
www.hrforum.cz