• Co vedlo T-Mobile k podpoře interního koučinku? Na jakých principech funguje a v čem je pro firmu, kouče i koučované přínosnější než spolupráce s externími kouči?

Roli sehrálo vícero věcí. Začnu těmi pragmatickými, které vycházejí z financování rozvoje zaměstnanců. Vedle zahraničních rotací byl externí koučink jednou z těch nejexkluzivnějších rozvojových aktivit pro zaměstnance. Proto se nabízel – i v souladu s tím, jak penetroval na český trh – spíše jako rozvojová aktivita pro top manažery. To je jeden úhel pohledu. Když jsme zvažovali, jak dál uchopit rozvoj, odchýlit se od klasického tréninkového katalogu ve smyslu „vyber si, co bys potřeboval a kde jsi ještě nebyl“, a jít trochu jinou cestou, začal se rýsovat koncept 70-20-10. Tedy poměr toho, jaké nástroje nabízíme v rozvoji lidí a jak jsou efektivní. Do kategorie 10 % spadá efektivita klasických tréninků – lidé si z nich odnesou nejméně, pokud tedy nejde o hard knowledge, kterou pak používají opakovaně. V rozvoji bychom chtěli klasickou formu tréninků používat pouze z 10 %, v minulosti to bylo skoro 100 %. 20 % složku konceptu tvoří mentoring, koučování, rotace atd. A do sekce 70 % patří on the job training apod. Tato struktura se nám jeví výrazněji efektivnější – jak z pohledu rozvoje, tak nákladů.

Lidem se to však hůř vysvětluje: byli zvyklí mít „odfajfknutá“ tři školení a napsat si je do životopisu; co si ze školení pro dlouhodobou praxi odnesli a jaký přínos to mělo pro firmu se moc neřešilo.

Když jsme začali daný koncept naplňovat, ptali jsme se, jak daleko jsme s koučinkem. Probíhal u nás externě a byl určen jen malé skupině osob – ředitelům a výkonným ředitelům. Koncem roku 2006 jsme proto začali uvažovat o interním koučinku a hned pozvali přímo Johna Whitmora. První vlna koučů, kteří se rekrutovali z řad výkonných ředitelů a ředitelů, byla tedy vyškolena přímo jím. Vzhledem k tomu, že jsme koučink chtěli uchopit šířeji a projektově, začali jsme plánovat: kritéria, kdo se stane koučem, a fungování, a proběhlo několik dalších vln zaškolení. Rozhodli jsme se totiž, že tento nástroj začneme využívat intenzivněji, aby byl dosažitelný i pro ostatní, zpočátku však zejména manažery, nyní již jeho nabídka platí pro všechny zaměstnance.

• Na jakých principech interní koučink ve firmě stavíte?

Někteří z těch, kdo absolvovali trénink s Johnem Whitmorem, měli s koučinkem externí zkušenost. Jedním z pravidel, které u interních koučů platí, je, že každý z nich musí mít čas od času kouče – ať v minulosti, teď, nebo to plánuje, a to mnohdy externího. Trváme na tom, aby případný externí kouč našich interních koučů koučoval v duchu stylu, který se snažíme zavést. Směrů a odnoží koučinku je vícero a my vycházíme z tzv. solution-focused coaching. Koučové musejí mít svého kouče proto, aby si koučink osahali z druhé strany. Dalším z pravidel je, aby sami odkoučovali určitý počet hodin v daném roce: jinak nemohou jako interní koučové pokračovat. Musejí také absolvovat několik hodin s mentorem, a to nad nahrávkami koučovacích sezení. V této souvislosti je nutno zmínit, že spolupracujeme s certifikovanými mentory na trhu, kteří mají licenci udělovat certifikace i v koučinku. Nechceme totiž, aby se koučink stal něčím jiným než koučinkem: nikoli tedy manipulací, poradenstvím nebo mentoringem. Naším dlouhodobým cílem je vybudovat koučovací kulturu, naučit manažery využívat koučink jako součást manažerského stylu. Někdy je vhodné být direktivnější, jindy je vhodné použít právě koučink. V momentech, kdy to půjde, by měli používat právě koučovací styl, aby lidem dávali prostor k růstu, rozvoji a kreativitě, a nediktovali jim, co mají dělat. Koučovacími otázkami by je měli dovést k tomu, že na řešení přijdou sami.

• Kolik máte interních koučů a s jak velkou cílovou skupinou pracují?

V současnosti jich je 27. Komunita koučů se celkem pravidelně setkává. Lidí, kteří měli interně o koučink zájem, zpočátku nebylo tolik, kolik bylo připravených koučů. Ti byli hladoví po koučovacích hodinách: aby si koučink osahali, cítili se komfortně a měli jistotu. Také proto jsme spolupracovali mj. s neziskovými organizacemi a jejich představiteli, případně se naši koučové koučovali mezi sebou. Následně jsme přišli na myšlenku uspořádat historicky první interní koučinkovou konferenci, která proběhla letos v květnu přímo v našich prostorách a přinesla vlnu zájemců. Aktivně se zúčastnily desítky zaměstnanců, a zároveň ji mohli další zaměstnanci sledovat on-line.

Domnívám se – a nejde jistě čistě o můj soukromý dojem –, že lidé občas ještě mají pocit, že mít kouče znamená, že je s nimi něco v nepořádku, skoro ve smyslu „chodit k psychologovi“. Když si koučink osahají, zjistí, že tomu tak není. Mnohé v sobě objeví a zjistí, že toho mohou využít – v soukromí i práci. Pokud se nám povede tuto představu zlomit, bude to úspěch. Tak trochu nám jde o demýtizaci koučinku. Na konferenci, kterou jsem zmínila, jsme proto zařadili vedle individuálního a týmového koučinku i témata, která primárně nejsou pracovní, například sportovní či rodinný koučink. O druhý jmenovaný byl nakonec největší zájem.

Interní kouče teď čeká zaškolení k týmovému koučinku; uvědomujeme si totiž, že bychom sami sebe mohli zefektivnit. Efektivita je v současnosti tématem na všech stranách, nejen u nás. V HR jsme již týmový koučink zkoušeli a došli k závěru, že díky němu dokážeme mnohem konstruktivněji a rychleji dospět k výsledku. Pár z nás se proškolí i na rodinný koučink, abychom i tuto oblast měli v nabídce. Chtěli bychom to naučit i manažery. Ne každý si totiž uvědomuje, že by své lidi měl znát trochu i po soukromé stránce; pochopí tak snáze některé souvislosti.

• Jaká kritéria musí zájemce splnit, aby se stal interním koučem?

Primárně to je zájem o koučink a samozřejmě nominace odsouhlasená nadřízeným, případně dalšími kolegy. Tím se chceme vyhnout situaci, kdy nadřízený „tlačí“ nevhodného kandidáta a ostatní s tím nesouhlasí. Určitou roli hraje i úroveň ve firmě, výkonnost, historie kandidáta ve firmě, tedy i tzv. měkké aspekty. Zájemci nominovaní na kouče z posledních vln museli navíc projít speciálním hodnocením před tím, než byli pro zaškolení odsouhlaseni. Někteří neprošli: dostali zpětnou vazbu, proč se zatím, nebo vůbec, kouči nestanou, případně i sami došli k tomu, že nejsou těmi pravými pro to stát se koučem.

• Jak velká je dnes komunita koučovaných, včetně těch nových, které zlákala konference?

Reakcí na konferenci bylo 50 nových zájemců; po pololetním hodnocení zaměstnanců čekáme další: je zde totiž prostor pro diskuzi nad rozvojovými potřebami. Zájemcům se chystáme kouče individuálně doporučit, protože přiřazení kouče není mechanistickou záležitostí. Je důležité, aby se podívali na profily koučů a spolu s kolegyní s HR zvážili, kdo by pro ně mohl být vhodný. Čeká
nás tedy sladění skupiny koučů a koučovaných. Každý kouč má určitou kapacitu, která je novým zájemcům k dispozici.

• Jak dlouho koučink pro zaměstnance standardně trvá?

Je to individuální, ale aby to mělo smysl, mluvíme minimálně tak o půlroku. Sezení trvají od hodiny do dvou, opět dle dohody mezi koučem a koučovaným. Mezi sezeními by neměly být velké proluky, aby to bylo intenzivnější. Existují rámcová pravidla, ale konkrétní postup je na jejich dohodě.

• Může se potenciálně z aktuálně koučované osoby stát interní kouč?

Myslím si, že ano. Už jsem „nakazila“ – jen u nás v HR – pár lidí, které koučink začal zajímat, a stali se interními kouči. Skutečně rádi bychom dosáhli toho – a komunikujeme to i zaměstnancům – aby se koučovací kultura stala součástí firemní kultury. Myslím si, že pro řadu lidí jde o poněkud virtuální koncept a cesta k jeho prosazení bude jistě delší. Ale mám za to, že konference významně přispěla k pochopení toho, co koučovací kultura představuje

• Do jaké míry tvoří koučink náplň práce zaměstnanců, kteří jsou zároveň interními kouči?

Koučinku se věnují v rámci své práce. Chtějí-li navíc koučovat externě, mohou. Bereme v potaz to, že pokud se k internímu koučinku zavázali, měli by mít prostor odkoučovat interně alespoň stanovené minimum 40 hodin ročně, aby si udržovali praxi. Uvědomujeme si jistou investici firmy v podobě jejich mzdy, ale na druhou stranu i fakt, že jde o investici do ostatních. Součástí jejich pracovního hodnocení však koučink není, jsou však hodnoceni na základě hodnotících pravidel prostřednictvím externích mentorů. Hodně jsme diskutovali o tom, zda by koučovaní měli za koučink nějak zaplatit. Kdybychom jim do rozvoje zařadili trénink nebo externího kouče, znamenalo by to určitou sumu. I v tomto případě jde o dodávku služby, byť interní. Zvažujeme tedy nastavení ceny za interní hodinu, aby zaměstnanec věděl, že dostává nějakou hodnotu. Naceňování je zatím věcí diskuse s tím, že peníze nejsou virtuální, ale skutečné. Člověku, který je má alokované na svůj rozvoj, je opravdu vezmeme, on koučink opravdu zaplatí: tyto prostředky se přesunou do rozpočtu na rozvoj interních koučů, kde plánujeme zaškolení do témat jako týmový koučink, diverzita apod.

• Spolupracujete s některými z organizací koučů v České republice?

Spolupracujeme s Koučink centrem, ale i jednotlivými kouči. Máme přehled o tom, kdo se na trhu koučinku pohybuje – víme, kdo je dobrý na týmový koučink, třeba Alena a Stanislav Stejskalovi. Sledujeme koučinkovou komunitu v Čechách, spolupracovali jsme i s Martou Petrášovou, která je ředitelkou ICF v ČR.

• Nemůže se stát, že koučovací kultura může být výmluvou pro manažera, aby namísto rozhodnutí kladl otázky a odpovědnost nechával na podřízených?

Všeho s mírou. Manažer nemůže být jen koučem. Je manažer a má nějakou odpovědnost. Proto je důležité naučit se rozlišovat manažerské styly. V plánu korporátního rozvoje pro manažery máme aktuálně zpětnou vazbu k tomu, jaký je jejich manažerský styl, a jak rozlišovat, kdy je vhodné použít koučovacích prvků, kdy být direktivní, kdy poskytovat poradenství. Nesmí se stát, aby byl podřízený zoufalý z toho, že kdykoli si přijde pro radu, dostane otázku. Jedna otázka nemusí v ten moment nic vyřešit. Jindy ano, ale někdy rozhodnutí či instrukce padnout musí.

• Dají se už teď vyčíslit přínosy interního koučinku pro T-Mobile?

Nedokážu přesně uvést sumu, jíž bych vyčíslila efektivitu. Rámcově lze k úspoře dospět znásobením poč­tu hodin, které máme v interních koučích k dispozici, sumou 5000 Kč na hodinu za externí koučink. Musíme to ale očistit od toho, co jsme do interních koučů investovali a ještě investujeme. Pořád se to vyplatí: je tu totiž rozvoj zaměstnanců prostřednictvím koučinku a především postupně se měnící manažerské funkce. Výsledné číslo je tedy hodně virtuální, ovšem o úspoře hovoříme jistě.

• Za jakých okolností jste se vy osobně setkala s koučinkem?

Je to pátek nazpět. Koncem roku 2003, kdy jsem pracovala na Slovensku v T-Mobilu (tehdy se firma ještě jmenovala Eurotel a čekal ji rebranding), jsem se s koučinkem seznámila v souvislosti s transformací firemní kultury. Evžen Cekota, s nímž jsme na transformaci pracovali, se záhy stal mým koučem. Tehdy jsme tomu ještě neříkali ve firmě koučink, ale jeho školení obsahovala spoustu oblastí, které s koučinkem souvisejí: třeba osobní sílu a sílu rituálu, které se hodně blížily neurolingvistickému programování. Nadchlo mě to. Následně jsem absolvovala tréninky v oblasti „solution-focused coaching“, NLP, týmový koučink a nyní se už těším na podzimní školení rodinného koučinku.

• Co koučink dal vám?

Do života mi zasáhl výrazně. Pomohl mi lépe pochopit řadu věcí v práci nebo změnit přístup k určitým pracovním situacím, a velmi mi prospěl i v soukromí. Teď se k němu vracím – vím, na koho se obrátit a kam sáhnout, i sama v sobě. Když už jednou máte kouče, je to na celý život, byť s přestávkami.

foto: archív BS