• Jak se stalo, že jste zvolil cestu od pediatrie, přes politiku a konzultantství až k headhuntingu?

Mě vlastně headhunteři headhuntovali, abych se stal headhunterem. Když jsem působil v McKinsey, tuto profesi mi navrhlo nezávisle na sobě několik lidí. Účastnil jsem se třeba finančního tréninku ve Švýcarsku, kde měl naši skupinu na starosti partner firmy z Brazílie. V průběhu dne jsme řešili případovou studii a on si mě večer vzal stranou a řekl mi, že mě při ní sledoval. Měl zeptal, jestli jsem nezvažoval stát se headhunterem. Komentoval to jednoduše: „Chvíli jsi se rozkoukával, pak jsi lidem rozdělil úlohy podle toho, co jim jde. Bavilo tě řešit to na vyšší úrovni, ne dopočítávat detaily.“ To byl jen z prvních impulzů. Asi rok nato mi headhunteři nabídli pozici ředitele fondu rizikového kapitálu pro ČR a Slovensko. Měl jsem sice odpovídat za tyto země, ale sídlit v Polsku, což nedávalo smysl; nabídku jsem odmítl. Tíž headhunteři za mnou zanedlouho přišli s tím, že se jim líbilo, jak nekonfliktně jsem své rozhodnutí vysvětlil jejich klientům, a zeptali se, jestli bych nešel pracovat k nim. Tehdy poprvé jsem se detailně vyptal na to, co je to za řemeslo. A mluvil jsem o něm se svými tehdejšími kolegy v McKinsey. Všichni mi takový krok doporučili – říkali, že si nedovedou představit nikoho lepšího. Měl jsem totiž na stole hromadu vizitek a když chtěli jít prodat zajímavý projekt – třeba restrukturalizaci drah ve vedlejší zemi, zalovil jsem v nich a druhý den měli domluvenou schůzku. Potvrdili mi, že mojí výhodou je, že znám spoustu lidí, dokážu je vyslechnout a propojit. Nakonec jsem na nabídku kývnul.

• Práce v headhuntingu vám umožňuje nahlédnout do mnoha firemních kultur. Existují společnosti, pro něž by vás lákalo pracovat?

Párkrát se mi stalo, že mi po několika týdnech jednání a spolupráce na výběrovém řízení generální ředitel té které firmy pozici nabídl. Pochopitelně to pohladilo mou ješitnost, ale myslím si, že ne vždy, když je člověk dobrým poradcem, je nutně i dobrým liniovým manažerem. To, že rozumím tomu, co potřebuje, neznamená, že bych to dělal dobře.

Zatím se objevily asi dvě pozice, kde jsem o tom seriózně uvažoval, protože jsem byl nadšený z lidí, kteří mi ji nabídli. Větší roli sehrála právě osobní vazba, ne firemní kultura. Ta sice byla zajímavá, nepopírám, ale většinou jsem o té pozici uvažoval proto, že mě zajímalo mít pracovní vztah s daným člověkem.

• Co vnímáte jako podstatnou vlastnost či dovednost, kterou je třeba v leadershipu rozvíjet?

Narodíte se jak s kognitivní, tak s emocionální inteligencí. Ta formální – IQ – je, zdá se, relativně nezávislá na emocionální. Na to, abyste dlouhodobě dosahovala dobrých výsledků při vedení kolektivů lidí, potřebujete alespoň průměrné hodnoty obojího, nebo musíte být v jednom nadprůměrná. Ukazuje se, že lidé s vysokým IQ, kteří mají problém ho uplatňovat v interakci s ostatními, jsou méně úspěšní než ti, kdo jsou třeba méně formálně chytří, ale umějí komunikovat s lidmi. To, co znají, umějí skvěle sdílet, a ví, jak to uplatnit. Žebříček předpokladů lídra jednoznačně nevede kompetentnost nebo technická zdatnost v oboru. Je to podmínka nutná, ale nikoli dostačující.

Mám možnost sledovat práci špičkových manažerů – proč jsou někteří opakovaně úspěšní a jiní selhávají. Dělám si tak svůj empirický výz­kum, v němž se opakovaně potvrzuje pár faktů: lidé jsou najímáni pro zkušenosti a formální inteligenci a obvykle vyhazováni pro neschopnost sociálně se začlenit a navázat ty správné vazby s akcionáři, kolegy v top nebo středním managementu, nebo s klienty. Často ví, co by firma měla dělat, neví ale, jak přesvědčit stakeholdery, aby dělali, co od nich potřebují. Čím výš jste, tím víc potřebujete emocionální inteligenci. Ale i chytří lidé, kteří jsou v tomto ohledu skoro jako brusný papír, jsou prostřednictvím své IQ-inteligence schopní kompenzovat některé své nejhlubší nedostatky. Musejí si však udělat nějaký rozumný test a promluvit si o něm s někým, kdo jim problematiku vysvětlí. Spoustu aspektů emocionální inteligence lze do určité míry natrénovat.

Pro lídry je klíčová schopnost ukázat směr: dívat se dopředu a formulovat vizi. Další nezbytností je mít důvěru lidí. Je jedno, jak jste chytrá nebo jak moc máte pravdu. Když totiž mají lidé problém s vaší kredibilitou, nemáte nic. Důvěryhodnost a autentičnost člověka je základem pro to, že se vás jako lídra lidé rozhodnou dobrovolně následovat. A ona dobrovolnost je to zásadní.

• V kontextu leadershipu se i v českém prostředí začíná skloňovat otázka genderová odkazující na výzkumy, které potvrzují pozitivní dopad přítomnosti žen v managementu. Do jaké míry je podle vás tato diskuse u nás dostatečná?

Myslím si, že ještě pořád jsme v Rakousku-Uhersku, byť se blýská na lepší časy. Je dobře, že se o tom alespoň mluví, protože to znamená, že se to začne někdy měřit, a pak se může něco stát. Je fajn, že tu byli a jsou lidé jako Muriel Anton, Jane Gilson nebo Markus Köhler. Vítám všechny aktivity, které ukazují ženám, které chtějí vedle role matky a manželky mít také svou profesi, že to jde. Je mnohokrát prokázaný fakt, že firmy, v jejichž managementu jsou významně zastoupeny ženy, jsou dlouhodobě profitabilnejší. Jestli se to někdo rozhodne ignorovat, jeho hloupost. Je na místě sledovat zastoupení žen a mužů na různých pozicích, nabírat ženy zvnějšku nebo zevnitř vytahovat nahoru ty, které na to objektivně mají. Někdo to ale musí vzít za své. Jednou z cest, jak přiložit ruku k dílu, je iniciativa mezifiremního mentoringu Odyssey. Je skvělé, že je o ni zájem – nejen mezi ženami, které by rády šly dál ve své kariéře, ale i v týmu mentorů, lidí, kteří v tom nacházejí smysl.

• V jakých oblastech se rozvíjíte vy sám? Máte nebo měl jste někdy svého kouče?

Průběžně mám Peppera de Callier, a to už sedm let od doby, kdy přijel do Prahy na konferenci a už nikdy neodjel. Je úžasné mít mentora a kouče v jednom – tyto role jsme si vzájemně, byť v jiných aspektech, plnili jeden pro druhého. Tento vztah mi pomáhá nejen identifikovat různé zdroje zajímavých studií. Pepper se zabývá nejen praxí, ale i teorií, na níž pak nasedá každodenní praxe, jeho postřehy a zkušenosti. Je skvělé, že mi občas zadává domácí úkoly: nezakrňuji a nemám šanci se dostat do rutiny. Přínos vidím i ve svém angažmá v Young Presidents Organisation, profesním sdružení mladých generálních ředitelů. Umožňuje mi potkávat se s lidmi, kteří se leadershipem zabývají. Dva týdny před konferencí HR know how jsem byl třeba v Denveru na Global Leadership Conferenci YPO a setkal se s autory knih, které jsem na pražské konferenci citoval. Mohl jsem si s nimi některé postřehy v kuloárech upřesnit a popovídat si o jejich zkušenostech. To jsou věci, na nichž můžu díky své profesi pracovat: sbírat kolektivní moudrost.

• Je i koučink oblastí, do níž byste se chtěl víc podívat a následovat Pepper de Callier?

Dovedu si představit, že až mi bude o něco víc, mohl bych se koučinku věnovat. Ale na to, aby ho člověk dělal téměř ideálně, musí mít řemeslo a hlavně mít odžito: aby to neviděl dvakrát, ale třeba dvacetkrát. Dokáže pak některé věci zjednodušovat a být klientovi rozumným životním poradcem. V koučinku je důležité nejen „co“, ale „kdo“. A jsme zase u kredibility. Pár mých vrstevníků mě oslovilo, abych je koučoval. Beru to jako vyznamenání důvěry, ale moje odpověď bývá, že s nimi půjdu rád na oběd nebo na pivo a řeknu jim názor jako kamarádovi, ale to je vrstevnické srovnání pohledů na věc, ne koučování. Spíše jim k systematické práci navrhnu Peppera nebo další kouče, které znám a mohu doporučit.

• Jsou profesní a osobnostní kvality českých a zahraničních manažerů srovnatelné?

Jsou a často jsou v případě Čechů pro pozice v ČR vyšší, protože jsou kulturně relevantní. Na trhu se pohybuje řada lidí, kteří tu vyrostli a pracovali pro spoustu chytrých lidí, jak Čechů, tak cizinců; nejde exkluzivně o kvalitu těch, kdo pracovali v zahraničí, byť zkušenost s tím, že se musí popasovat s prostředím v práci i v životě, člověka obohacuje. Mnohé jim pak přestane být „divné“ a ztratí předsudky. Vidíme teď zajímavý přesun lidí, které uvolnila krize nebo dospěli do věku, kdy dosáhli určité meze v zahraniční kariéře a rádi by se vrátili. Mají třeba malé děti, kterým by rádi dali zázemí širší rodiny, a sami měli nablízku okruh přátel.

Česká republika je z pohledu životního stylu obecně příjemná země. Nemáme proto problém repatriovat lidi, pokud jim můžeme nabídnout zajímavou práci. Často jsou vhodnější než zajímavý cizinec: znají místní kontext, kultura je jim vlastní a mají tu osobní vztahy, díky nimž mohou neformálně konzultovat postupy řešení.

• Tím, že znají jinou kulturu, ji vnímají vstřícněji, než ti, kdo se drží kulturních stereotypů. S příslušníky jiných kultur se jim pak úplně jinak pracuje…

Přesně tak. To je další ohromný bonus mé práce. Pracoval jsem s Rusy v Rusku, hledali jsme generální ředitele pro americkou firmu v Japonsku, nebo předsedu představenstva třetího mobilního operátora na Ukrajině... dává mi to šanci poznat spoustu národností, strávit s nimi kvalitní čas a mít profesní záminku je poznat blíž. Potkáte lidi různých kultur a vyznání a zjistíte, že jsou ve svých základních pohnutkách a motivacích stejní. Chtějí mít zajímavou práci, možnost životního uplatnění, šťastnou rodinu a bezpečné prostředí pro své děti, aby i ony se mohly vzdělat a měly smysluplný život. Poznávání jiných kultur, lidí a jejich názorů, vás zbavuje hloupých stereotypů a předsudků, které jsem i já měl ke spoustě národností.

foto: Gabriela Kontra

Pripravené v spolupráci s mesačníkom HR forum.
www.hrforum.cz