Nestačí mať iba produkt, za ktorý zákazník ochotne zaplatí. Firma musí mať aj veľmi efektívne procesy, ktoré umožnia vytvárať dostatočnú hodnotu pre podnik. Inovácia výrobku (viac ZISK 2/2009, str. 71) je teda nutne kombinovaná s inováciami podnikových procesov alebo celých podnikateľských systémov.
Pri inováciách ide o radikálne zvýšenie hodnoty pre zákazníka (H) a hodnoty pre podnik (h). Vyššia hodnota pre zákazníka (H) znamená jeho ochotu zaplatiť vyššiu cenu za niečo výnimočné na výrobku alebo službe (nové vlastnosti alebo funkcie, emócia, rýchla dodávka, imidž, a pod.). Hodnota pre podnik (h) znamená schopnosť získať z predaja vysokú maržu.
Tri hlavné spôsoby riešenia inovácie podnikových procesov
- TOC (Theory of Constraints) – zameriava sa na hľadanie a odstraňovanie obmedzení v systéme a zvyšovania prietoku v procesoch. Ak chceme zlepšiť systém, musíme nájsť a odstrániť jeho obmedzenie. V procese je to obyčajne úzke miesto. U výrobku funkcia, ktorá nedostatočne plní požiadavku zákazníka.
- Six Sigma – zameriava sa na redukciu variability v procesoch. Inými slovami, na zvýšenie ich stability. V procese to znamená dostať pod kontrolu kvalitu, dostupnosť zdrojov a priebežné časy. U výrobku ide hlavne o zvyšovanie jeho spoľahlivosti, kvality, bezpečnosti a funkčnosti.
- Štíhly koncept (Lean) – orientuje sa na elimináciu plytvania (činnosti, ktoré nepridávajú hodnotu) zo všetkých procesov medzi objednávkou zákazníka a doručením výrobku alebo služby.
Je ťažké odstraňovať plytvanie z procesov, ktoré sú nestabilné.
Je nezmyselné optimalizovať a zoštíhľovať procesy, ktoré dodajú zákazníkovi rýchlo a bez plytvania chybný výrobok alebo službu, ktorá nezodpovedá jeho požiadavkám.
Tri základné úrovne inovácie procesov
- Inovácia všetkých celopodnikových procesov
- Inovácia vybraného celopodnikového procesu, ktorý stratil výkonnosť alebo je úzkym miestom
- Inovácia časti podnikového procesu, ktorý je úzkym miestom
| Postupy v metodikách Lean, Six Sigma a TOC |
| LEAN | SIX SIGMA | TOC |
| Definuj hodnotu pre zákazníka | Definuj hodnotu z pohľadu zákazníka a problém, ktorý treba riešiť | Nájdi obmedzenie v organizácii, ktoré bráni dosahovaniu cieľa |
| Vytvor tok hodnôt | Meraj proces | Urob opatrenia, aby obmedzenie pracovalo produktívne |
| Vybuduj plynulé toky | Analyzuj príčiny stavu | Podriaď všetko tomu, aby obmedzenie podávalo maximálny výkon |
| Zaveď ťahové riadenie | Zlepšuj, hľadaj riešenie | Odstráň obmedzenie |
| Doveď všetko k dokonalosti | Riaď, stabilizuj, štandardizuj | Hľadaj ďalšie obmedzenie |
| Otvorenosť – problém je príležitosť | Všetko, čo nie je ideálne je príležitosťou na zlepšenie | Každá zmena začína od obmedzenia v organizácii, ktoré jej bráni dosiahnuť cieľ |
| Problém sa detailne skúma a rieši tam kde vznikol – gemba | Dôležité je dokonalé porozumenie procesom a fakty | Treba hľadať kľúčový problém a jeho príčiny a následky |
| Snaha o dokonalosť – zlepšovanie nikdy nekončí | 6 Sigma procesy produkujú iba 3,4 chyby z milióna | Nestačí zvýšiť kľúčový parameter procesu o 1 %, ani o 10 % , ale o 100 % , o 1 000% |
| Dôvera a spolupráca vytvára synergiu | Dôležitá je spolupráca v projektovom tíme | Lokálne „optimá“ sa musia podriadiť celku |
| Minimalizujme plytvanie (nepridanú hodnotu) a maximalizujme pridanú hodnotu | Minimalizujme variabilitu procesu. Stabilnejší proces = vyššia pridaná hodnota | Maximalizujme prietok, t. j. pridanú hodnotu v procese za jednotku času |
Inovácia procesov - vytvorenie zákazníckych tímov
Motív projektu
Akcionári firmy sa rozhodli vybudovať nový závod pre zahraničné trhy s nasledovnými oblasťami zodpovednosti:
- predaj a podpora zákazníkov
- technické služby pre zákazníkov – konštrukcia výrobku, výrobný postup
- výroba a nákup materiálu
- základné technológie – lisovanie, zváranie, obrábanie a montáž
Zákazníci požadujú redukciu ceny o 15 % a skrátenie priebežných časov o 50 %. Je nutné redukovať variabilné aj fixné náklady. Zároveň radikálne zlepšiť reakcieschopnosť firmy na požiadavky zákazníka.
Postup:
- Analýza procesov a činností, snímkovanie, rozhovory, dotazníky, rozbory dokumentácie a reportov
- Spracovanie súčasnej mapy procesov a výpočet hlavných parametrov – index pridanej hodnoty, priebežná doba, využitie zdrojov a ďalšie
- Návrhy novej procesnej mapy – redukcia rozhraní medzi procesmi, integrácia činností, zmeny obsahu činností
- Návrhy na redukciu nákladov a zvýšenie pružnosti – tímová organizácia, zvýšenie pružnosti a kvalifikácie pracovníkov, zmeny konštrukcie a technológie vybraných výrobkov, štandardizácia a skupinová technológia s cieľom redukovať variabilitu vo výrobe a v logistike, redukcia plôch, outsourcing, vytvorenie podnikateľských jednotiek s cieľom zvýšiť tvorbu pridanej hodnoty v nižšie využitých organizačných jednotkách (napr. náraďovňa)
Zmena organizačnej štruktúry- Tréningy pracovníkov, zmeny systému odmeňovania
- Budovanie tímovej spoločnosti, 5S, vizualizácia, štandardizácia procesov
- Rozvoj systému neustáleho zlepšovania procesov
Vyriešené problémy, poučenie:
- Obrázok pôvodnej organizačnej štruktúry ukazuje mnoho oddelení a styčných plôch medzi nimi, v ktorých vznikajú hlavné časové straty a zdržania.
- Oddelenia v skutočnosti oddeľujú ľudí. Zabraňujú spolupráci a okamžitému riešeniu problémov. Vedú k mailovaniu a zdôvodňovaniu, prečo niečo nejde alebo kto urobil chybu.
- Každé oddelenie si postupne vytvára svoju vlastnú kultúru. Sústreďuje sa na svoje ciele. Dostáva sa často do konfrontácie s inými oddeleniami (vzťahy medzi obchodom a výrobou v mnohých firmách pripomínajú vojnový konflikt).
- Mnoho oddelení spôsobuje komunikačné problémy. Mnoho vedúcich a zbytočnej administratívy, schôdzí, reportov a byrokracie. Viaceré oddelenia boli fyzicky oddelené. Sedeli v oddelených priestoroch a budovách, čo taktiež komplikovalo komunikáciu a tok dokumentácie.
- Vytvorili sa zákaznícke tímy, v ktorých boli zahrnutí obchodníci, konštruktéri, technológovia a zástupcovia výroby, kalkulácií a spracovania zákazky. Tieto tímy viedli k odstráneniu komunikačných bariér a k radikálnemu zrýchleniu priebehu zákazky cez podnik. Tímy zároveň ukázali rôznu kvalifikačnú úroveň a flexibilitu jednotlivých pracovníkov a vytvorili tlak na ich zvyšovanie.
- Vo výrobe boli vytvorené autonómne tímy, kde viaceré úlohy majstra prebral vedúci tímu. Majster sa mohol viac venovať plánovaniu a zlepšovaniu procesov.
- Vytvorením tímovej organizácie sa redukoval počet vedúcich, znížil sa počet reportov a zbytočnej administratívy.
- Niektorí pracovníci sa bránili uvedeným zmenám z rôznych dôvodov. Napríklad obavy majstrov, ktorí boli zvyknutí riešiť každodennú operatívu a v novom systéme sa od nich vyžadovalo viac manažérskej práce. Niektorí pracovníci, ktorí boli predtým „skrytí na svojom oddelení“, boli nútení zlepšiť svoje schopnosti a prebrať v zákazníckom tíme viac zodpovednosti. Viaceré výhrady mali aj technológovia s konštruktérmi, ktorí sa obávali straty odbornosti v zákazníckom tíme.
- Dôležité bolo, aby boli do vytvárania novej procesnej štruktúry vtiahnutí jednotliví pracovníci a aby mali možnosť vyjadriť svoj názor a návrhy. Ako veľmi dôležité prvky sa ukázali aj tréningy tímovej spolupráce, práca so psychológom pri výbere ľudí a riešení konfliktov v tíme a nový systém odmeňovania, ktorý viedol ľudí ku spoločným cieľom.
Dosiahnuté výsledky:
- redukcia času na spracovanie ponuky o 90 %
- skrátenie priebežnej doby výroby o 60 %
- redukcia fixných nákladov o 14 %
- redukcia variabilných nákladov o 7 %
- zlepšenie firemnej kultúry smerom k spolupráci, komunikácii a zlepšovaniu procesov
Typické oblasti pri inováciách procesov
Niektoré chyby a prínosy pri inováciách procesov
- Procesy sa popisujú príliš detailne. Celý projekt trvá mesiace a skončí zložitou procesnou mapou bez merateľného zlepšenia procesov. Ešte žiaden proces sa nepodarilo zmeniť tým, že sa zmena popísala. Popis akcie bez akcie samotnej je zbytočný. Ľudia v podnikoch však často venujú viac času popisovaniu akcií (prezentácie) a diskusiám po nich (porady) ako samotnej realizácii.
- Procesy sa popisujú a menia bez toho, aby im boli priradené parametre. Koľko stojí daný proces? Koľko peňazí generuje daný proces? Pri každej zmene procesov by sme sa mali pýtať nasledovné tri otázky: Ak zmeníme proces, budeme zarábať viac peňazí? Znížime zásoby, plochy a nepotrebné zdroje? Budeme mať nižšie prevádzkové náklady?
- Do popisovania a inovácii procesov nie sú vtiahnutí ľudia, ktorí ich detailne poznajú a ovplyvňujú.
- Najväčším problémom pri inováciách procesov však býva nedoťahovanie riešení do konca. V mnohých procesoch sa nedarí zafixovať dosiahnutý stav a procesy sa po čase vracajú do pôvodného stavu.