„Dnešná štandardizácia je nevyhnutným základom, z ktorého bude vychádzať zajtrajšie zlepšenie. Keď budete o štandardizácií uvažovať ako o tom najlepšom, čo viete dnes, ale čo musí byť zajtra vylepšené – niekam to dotiahnete. Pokiaľ budete na štandardy myslieť ako na obmedzenia, akýkoľvek pokrok sa zastaví.“
Henry Ford, 1988

Ako pomáha štandardizácia

Jednou z ciest ako zvýšiť výkonnosť a efektivitu je štandardizácia. Medzi štandardy, ktoré sa bežne používajú vo firmách, patria:

• Operačné štandardy
• Štandardy vizuálneho pracoviska
• Štandardy starostlivosti o zariadenie
• Štandardy skladovania a manipulácie
• Štandardy kvality
• Katalóg opatrení
• Štandard práce

Uvedené štandardy sa využívajú najmä vo výrobe na úrovni výrobných operátorov. Niektoré z nich sú definované až veľmi detailne na úroveň jednotlivých pohybov, ale na druhej strane sa zabúda na štandardizáciu práce na ostatných úrovniach, kde štandardy prakticky ne­existujú. Ide napr. o majstrov, tím lídrov (pri tímovej práci), supervízorov (v automobilovom priemysle), vedúcich útvarov (kvalita, technológovia, konštruktéri). Štandardizáciou ich práce sa zaoberá aj naša prípadová štúdia z prostredia strojárskej firmy.

Postup pre štandardizáciu práce majstrov

Pri štandardizácií bol použitá metodika DMAICV (obr. 1), ktorá nám pomôže správne zadefinovať, merať, analyzovať, zlepšovať, riadiť a verifikovať celý proces.

Definuj

• Výber činnosti a spôsobu štandardizácie práce majstrov

Meraj

• Meranie súčasného stavu – pracovná zmena majstra
• Výber použitých nástrojov – snímka pracovnej zmeny

Analyzuj

• Analýza činností majstra

Zlepšuj

• Návrh nového usporiadania činností v rámci pracovnej zmeny majstra

Riaď

• Vytvorenie štandardov pracovnej zmeny
• Nastavenie systému
• „Pilotný beh“ podľa novovytvorených štandardov

Verifikuj

• Workshop na prehodnotenie vytvorených štandardov
• Vytvorenie finálnej verzie štandardov
• Kontinuálne zlepšovanie

D – DEFINUJME, čo potrebujeme štandardizovať a aký efekt nám to má priniesť

Cieľ: Definovať a vybrať potenciály pre zlepšovanie. V prvom rade by sme si mali uvedomiť, prečo chceme štandardizovať prácu majstrov. Najčastejším dôvodom zmeny je práve nadmerné množstvo operatívy, ktoré nedovoľuje majstrom venovať sa „strategickým“ veciam (napr. zlepšovaniu procesov, rozvoja a zaškoľovaniu pracovníkov). Cieľom tejto fázy je zadefinovať pracovisko, stanoviť a naplánovať snímky (pozorovanie a zaznamenávanie všetkých činností aj s časovým trvaním) pracovnej zmeny majstrov.

Postup: Potreba štandardizácie práce majstrov vznikla na našom stretnutí s výrobným riaditeľom. Nikto presne nevedel, čo majstri v skutočnosti robia alebo nerobia. Čo však bolo ešte podstatnejšie, majstri si medzi sebou neodovzdávali skúseností, kto, čo a ako robí. V tomto kroku sme zadefinovali pracovné zmeny, na ktorých bude
vykonaná snímka, pričom sme museli zohľadniť, že daná firma pracuje v 4-zmenej prevádzke so 4 majstrami.

Výstup: Boli vybrané nasledovné pracovné zmeny:

• 2 x ranná zmena (od 6.00 do 18.00) v pracovný deň
• 1 x nočná zmena (od 18.00 do 6.00) v pracovný deň
• 1 x ranná zmena (od 6.00 do 18.00) cez víkend

M – MERAJME súčasný stav, aby sme ho mohli zlepšovať

Cieľ: Cieľom je meranie súčasného stavu. V tejto fáze odmeriame, koľko ktorá činnosť trvala a kto ju robil.

Postup: Na meranie súčasného stavu využijeme snímku pracovného dňa majstra. Nestačí merať len 1 alebo 2 hodiny, ale potrebná je snímka celej pracovnej zmeny. Nesmieme zabudnúť na rozdielnosti medzi jednotlivými zmenami, ktoré vyplývajú z organizácie práce a z charakteru výroby danej firmy. Poznáme firmy, kde je rozdiel medzi dennou a nočnou zmenou, zmenou na začiatku a na konci mesiaca, medzi zmenou v pracovné dni a cez víkend. Je potrebné zdôrazniť, že z hľadiska jej objektívnosti by mal snímku pracovného dňa robiť nezávislý pracovník, napr. priemyslový inžinier, externista.

Výstup: Všetky snímky pracovného dňa boli spracované do formulára snímky majstra (obr. 2) a doplnené o grafický výstup (obr. 3).

A – ANALYZUJEME súčasný stav. Prečo je taký, aký je?

Cieľ: Cieľom tejto fázy je analýza získaných údajov (časové trvanie činností, % vyjadrenie).

Postup: Nástrojom vo fáze analyzuj je postupový graf (obr. 4), v ktorom je vidieť, koľko ktorá činnosť trvá a v akom slede idú za sebou. Jeden riadok sa rovná jednej časovej jednotke, ktorá v danom príklade predstavuje 1 minútu. Je vhodné využívať práve takýto typ zobrazenia, pretože vidíme, ktorý majster v ktorom čase čo robil a ako sú tieto činnosti „súvislo“ vykonávané (obr. 5). Na tejto časti analýzy je zaznamená štruktúra činností – rozdielnosti, ale aj zhody.

Výstup: Jasne definovaná štruktúra činností majstra.

Na záver je vypracovaná tabuľka (obr. 6), v ktorej sú porovnávané jednotlivé činnosti. Je z nej možné vyčítať koľko ktorá činnosť trvala, minimálne trvanie, maximálne trvanie a priemerná hodnota časového trvania určitej činnosti.

Napr. v danej firme sa preberanie a odovzdávanie zmeny trvalo minimálne 2 min. 42 sekúnd a maximálna doba bola 32 min. 57 sekúnd. Toto predstavuje dosť výrazný rozdiel, a preto je potrebné túto činnosť optimalizovať.

Z – ZLEPŠUJ súčasný stav. Návrh novej štruktúry činností

Cieľ: Návrh štandardu pracovnej zmeny a jeho akceptácia majstrami. Stotožnenie sa pracovníkov s novými štandardmi: iba ten, kto sa podieľa na vytváraní štandardov, sa dokáže 100 % s nimi stotožniť. Výmena skúseností medzi pracovníkmi tak, aby každý robil efektívnejšie a výkonnejšie.

Postup: Najlepším spôsobom optimalizácie je zorganizovať moderovaný workshop (pracovné stretnutie s presne definovaným cieľom a obsahom za účelom vyriešenia problému).

Účastníci worshopu:

• Majstri
• Moderátor
• Priemyslový inžinier, ktorý bude vytvárať štandardy aj na ostatných pracoviskách
• Manažér strediska, ktorý bude schvaľovať zaradenie činností do štandardu a tiež ich trvanie. Manažér strediska musí odsúhlasiť nový štandard.

Najdôležitejším predpokladom pre efektívne využívanie štandardov je, aby sa majstri s nimi čo možno maximálne stotožnili. Ako to dosiahnuť? Práve aktívne zapojenie majstrov, ktorí majú možnosť vyjadriť svoj názor, resp. návrhy a poznámky môže byť tou správnou cestou.

Na takomto workshope sme v danej firme vypracovali nasledovné štandardy:

• Štandard predávania zmeny
• Štandard pre rannú zmenu
• Štandard pre nočnú zmenu

Pracovníci si pri zostavovaní štandardov odovzdávajú aj svoje skúsenosti, ako vykonávajú jednotlivé činnosti (napr. jeden maj­ster rozdeľuje prácu na začiatku zmeny, tak že obíde každého pracovníka na jeho pracovisku. Iný majster zvolá všetkých pracovníkov na jedno miesto a pridelí im prácu, čím ušetrí čas, ktorý by strávil chodením pomedzi pracovníkov. Rozdiel v tomto prípade predstavoval takmer 30 min.).

Nie každý majster má rovnakú kvalifikáciu a skúsenosti (obr. 7). To je hlavný dôvod, prečo si každý z nich vytvorí vlastný systém práce bez ohľadu na to, či je dobrý alebo nie. Cieľom štandardizácie je, aby pracovník s najvyššou odbornosťou a skúsenosťami odovzdával všetky svoje poznatky ostatným kolegom. Každý pracovník bude potom robiť tak efektívne ako ten najlepší z nich.

Výstup: Definovanie konkrétnych štandardov pre vybrané zmeny.

Príklad štandardu predávania zmeny

Vytvorením dokumentu predávanie zmeny budeme eliminovať chyby pri predávaní zmeny (napr. odovzdanie nevyplnených dokumentov) (obr. 8).

Príklad štandardu práce na rannej zmene

Ranná zmena býva zvyčajne najkomplexnejšia, pretože väčšinou na rannej zmene pracovníci vykonávajú činnosti, ako sú napr. porady, objednávanie materiálu. Pracovníci spoločne vytvoria štandard práce maj­stra na rannej zmene. Charakter jednotlivých činností môže byť odlíšený farebne: červené – kontrolné činnosti, modré – operatíva a zelené – ostatné činnosti. V každom dokumente musí byť okrem činnosti, ktoré sa majú vykonávať, aj čas ich trvania. Tak sa aj zjednotí systém práce na každej zmene (obr. 9).

R – RIAĎME budúci stav štandardov

Cieľ: Cieľom tejto fázy je zabezpečiť dodržiavanie navrhnutých a schválených štandardov. V prípade, že niečo spravíme a potom to pracovníci nedodržiavajú, zbytočne sme vynaložili úsilie. Z toho dôvodu je
hlavne na začiatku potrebná intenzívnejšia kontrola, aby všetko „neskĺzlo do starých koľají“.

Postup: Jednotlivé štandardy je potrebné vizualizovať. Je dôležité, aby si manažér strediska zobral na starosti náhodnú kontrolu a preveril, či majster vie, čo má kedy robiť a hlavne, či to aj dodržiava. Vo firme, kde sme zavádzali takýto systém, si majstri dali štandard zmeny na vnútornú stranu prilby. Takto mali vždy svoj štandard so sebou a hneď vedeli, čo majú robiť, bez toho, aby sa museli vracať do kancelárie a pozrieť si nasledujúcu činnosť.

Štandard sa vypracuje ako dokument, ktorý bude flexibilný. V prípade zmeny činností je možné tento dokument prepracovať. Nie vždy je možné všetky činnosti správne časovo odhadnúť. Z toho dôvodu je vhodná 1-mesačná skúšobná doba, počas ktorej každý pracovník bude pracovať podľa spoločne zadefinovaného štandardu a v prípade odchýlok sa to prekonzultuje s vedúcim strediska. Toto je dostatočný čas na to, aby pracovníci videli, či sú činnosti správne v časovom slede aj dĺžke ich trvania. Po uplynutí 1-mesačnej skúšobnej doby odporúčame zorganizovať ďalší workshop a zapracovať prípadné rozdiely, resp. návrhy daných pracovníkov do vytvorených štandardov.

Výstup: Vypracovanie finálnej verzie štandardov a systému pre ich pravidelnú kontrolu.

V – VERIFIKUJ súčasný stav a zlepšuj ho

Cieľ: Cieľom tejto fázy je postupná eliminácia operatívnych činností, ktoré vyplynuli z analýzy súčasného stavu.

Postup: Odstraňovanie operatívy je kontinuálny, nikdy nekončiaci proces. V prípade eliminovania väčšiny operatívnych činností má majster viacej času na zlepšovanie procesov, rozvoj efektívneho riadenia pracovníkov. Nie je umenie „hasiť oheň“, ale vytvoriť také prostredie, kde nevznikajú
žiadne problémy, resp. prestoje a pracovníci nepracujú pod tlakom.

V spomínanej firme sme na základe snímky zistili, že majster venoval veľa času hľadaniu materiálu. V rámci eliminovania takejto operatívy bol vytvorený jednoduchý program v rámci IS, v ktorom sa presne eviduje umiestnenie a množstvo daného materiálu. Týmto sa odstránila časť operatívy, čím sa majstrom vytvoril väčší priestor na iné dôležitejšie činnosti.

Výstup: Zavedenie uvedených štandardov do riadenej dokumentácie.

Záver

Nestačí len vytvoriť jednotlivé štandardy. Potrebná je disciplína. Jednotliví pracovníci musia dodržiavať spoločne vytvorené štandardy. Tie sa nevytvárajú preto, aby si majstri „plietli na seba bič“, ale preto, aby sa im zjednodušila práca. Potrebujeme vytvárať nástroje, ktoré budú postupne odstraňovať plytvanie. Po skúsenostiach vo firmách, kde sme zavádzali takýto systém, môžem odporučiť štandardizáciu práce a výmenu skúseností aj v nevýrobných útvaroch.