Manažéri a lídri – hľadanie rozdielov

Nie je to tak dávno (niekedy v 90-tych rokoch minulého storočia) sa začal oddeľovať koncept lídra a leadershipu od konceptu manažéra a manažovania. Začali sa dávať viac do pozornosti lídri a ich kvality. V tomto období bol pojem lídra jednoznačne spájaný s niečím výnimočným, s charizmou, vizionárstvom a schopnosťou inšpirovať okolie, teda s črtami, ktoré sa ťažko rozvíjajú a buď ich človek dostal do osobnostnej výbavy alebo nie. Takéto poňatie sa spájalo a dodnes spája s menami ako Lee Iacocc, Jack Welsch, Richard Branson či Steve Jobs. Tento pohľad na leadership, ktorý sa sústreďuje na rozpoznanie typických i netypických čŕt výnimočných transformačných lídrov, je veľmi príťažlivý a prináša inšpirujúce diskusie. Avšak z pohľadu každodenných potrieb firiem a korporácií, ktoré chcú nájsť systémové nástroje na posilnenie kultúry líderstva, a tak následne posilniť svoje pozície na trhu, je takmer bezcenný.

Je úplne zbytočné hľadať nástroje ako identifikovať, rozvíjať a udržať si nového Steva Jobsa či Billa Gatesa. Ich vývin je skôr blízky neriadenej živelnej udalosti, ktorá sa objaví a zanechá stopy nielen vďaka, ale aj napriek okolnostiam.

Ako sa začali koncepty manažéra a lídra oddeľovať, súčasne sa začali popisovať typické rozdiely a porovnania lídra a manažéra. Pozrime sa na tie najznámejšie

Dnešný biznis vyžaduje spojiť „líderské“ s „manažérskym“

Takýto pohľad viedol k tomu, že sa hľadali typické osobnostné profily lídrov, ktoré ich odlišovali od manažérov. Niektorí manažéri z takto interpretovaných osobnostných dotazníkov zistili, že sú iba manažérmi a iní sa tešili z líderského profilu. Keď však na manažérskych školeniach manažéri analyzovali činnosti, ktoré realizujú na svojej pozícii a aké sú očakávania na ich manažérsku rolu, výrazne prevažoval profil manažérskej pozície, v ktorom sa vyžadovali a vzájomne dopĺňali aj líderské aj manažérske aspekty práce. Hoci je pravdou, že osobnostne bude väčšina manažérov prirodzene viac tiahnuť k jednému alebo druhému pólu, len na máloktorej manažérskej pozícii postačia jej reprezentantovi k úspešnému fungovaniu len manažérske alebo len líderské schopnosti a prejavy.

Viac zmien – viac líderstva

Profesor Kotter uviedol vo svojom článku What Leaders Really Do (Harvard Business Review, May – June 1990) podnetnú analógiu o potrebe líderstva vo vojenskom prostredí. Poznamenáva, že v čase mieru môže armáda úspešne fungovať s klasickou štruktúrou a manažmentom a vystačí si s kompetentnými strategicky uvažujúcimi lídrami na vrchole organizácie. V čase vojny, keď je potrebné vyrovnať sa s množstvom nečakaných zmien, však armáda nemôže byť úspešná bez kompetentných lídrov na všetkých úrovniach riadenia. V čase vojny nepostačí manažovanie, aj ten najnižší dôstojník najmenšej jednotky musí byť vodcom.

Keď sa pozrieme na vývin biznisu za posledných 10 rokov s jeho nárastom komplexnosti, rýchlosťou zmien podporovanou novými technológiami a ekonomickou realitou, kde je ultimátom súťažiť a bojovať o každú biznis príležitosť a uspokojovať stále rastúce očakávania zákazníkov, dospievam k záveru, že psychologicky je atmosféra na trhu porovnateľná „s vojnovými časmi“. A teda firma potrebuje okrem veľkých lídrov aj množstvo „obyčajných lídrov“ na všetkých úrovniach manažmentu. Tu už nie je priestor na vzájomné vylučovanie a separovanie manažérskeho a líderského, ale práve naopak, cestu vidím v ich spájaní dopĺňaní a cielenom rozvoji na rôznych úrovniach organizácie.

Psychologicky je atmosféra na trhu porovnateľná „s vojnovými časmi“. A teda firma potrebuje okrem veľkých lídrov aj množstvo„obyčajných lídrov“ na všetkých úrovniach manažmentu.

Prečo vlastne potrebujú firmy lídrov?

Je známych viacero odpovedí na túto otázku, medzi ktoré patria:

• potreba budúcej vízie spoločnosti;
• potreba inovácií, ktoré vytiahnu firmu z červeného oceánu preplneného konkurenciou ponúkajúcej navlas rovnaké produkty a služby;
• potreba mať zaangažovaných a vnútorne motivovaných pracovníkov, ktorí urobia viac, ako majú v popise práce, a ktorým záleží na budúcnosti firmy, pre ktorú pracujú.

Všetky spomenuté dôvody majú svoje opodstatnenie, avšak poslednú vlnu reálneho záujmu o leadership a lídrov pripisujem predovšetkým poslednému

z uvedených dôvodov, a to mať zaangažovaných a motivovaných ľudí. To, že ľudia sú ich najcennejším zdrojom, prehlasujú mnohí reprezentanti významných spoločností a zdá sa, že niektorí tomu aj začínajú veriť. Presviedča ma o tom fakt, že stále častejšie sú konzultanti v oblasti rozvoja ľudského kapitálu oslovovaní s požiadavkami:

• o poskytnutie nástrojov na identifikovanie kandidátov s líderským potenciálom,
• vytvorenie špeciálnych rozvojových a motivačných programov pre tzv. high potentials, respektíve programov, ktoré by rozvíjali líderské schopnosti aj
  u „bežných“ manažérov.

Ukazuje sa, že ak chcú firmy v globalizovanom biznise držať tempo s najlepšími (alebo ešte lepšie udávať smer), nestačí mať tie najlepšie technológie, dokonca ani najlepších odborníkov. Je potrebná ešte minimálne jedna podmienka úspechu a tou je, že títo zamestnanci a špičkoví odborníci musia vedieť a hlavne chcieť dať zo seba to najlepšie v prospech dosahovania vízie a cieľov spoločnosti, pre ktorú pracujú. Toto sa nedá zabezpečiť žiadnou aktualizáciou popisov práce, ani sofistikovanými bonusovými systémami, ani dokonale fungujúcimi procesmi, ani príťažlivými rozvojovými programami. Dostať z ľudí to najlepšie čo v nich je, posilňovať ich sebadôveru a dať zážitok radosti z dosiahnutých spoločných cieľov, to dokážu len manažéri s líderskými kvalitami, teda lídri. Niet pochýb, že dokážu prostredníctvom svojich tímov priniesť obrovskú pridanú hodnotu pre spoločnosť, ktorá robí rozdiel na trhu.

Je dopyt aj ponuka, tak prečo nie je synergia

Ľudí s potenciálom stať sa dobrými lídrami je aj na Slovensku dostatok. Zdá sa, že aj firmy majú o nich záujem, chcú ich identifikovať, rozvíjať, motivovať. Tak v čom je problém, že to všetko nejde hladko a naše firmy nie sú plné motivovaných a zaangažovaných ľudí? Dôvodov je iste mnoho. Jeden z nich je, že firmy nie sú v skutočnosti pripravené na kultúru leadershipu so všetkými jej aspektmi. Často vedenie organizácií vidí lídrov len z úzkeho pohľadu ako tých, ktorí sú zárukou úspechu, a toto od nich očakáva. Avšak aby lídri naozaj mohli v organizácii prežiť a priniesť jej očakávanú hodnotu, potrebujú vhodnú pôdu. Tú tvorí napríklad otvorená dvojsmerná komunikácia, ochota hovoriť úprimne o problémoch, nedostatkoch a chybách bez hrozby trestu, znižovanie dôležitosti pozičného statusu, menej dôležitým sa stáva, kto to hovorí, ale čo hovorí. Na takúto zmenu kultúry väčšinou firmy nechcú pristúpiť a bez toho, že by si to priznali, nahrádzajú systémové kroky povrchnými a impulzívnymi akciami, ako je zabezpečenie tréningov leadershipu (často sa dokonca uspokoja s novým názvom pre staré obsahy) alebo doplnenie hodnotených prejavov v hodnotiacich rozhovorov „o tie líderské“. Navyše za tieto nekonzistentné kroky často očakáva vedenie rýchle efekty, tzv. quick – win riešenia, ktoré v tejto sfére jednoducho nefungujú.

Ak budú organizácie úprimne hľadať cesty ako myšlienku o dôležitosti ľudí a ľudského kapitálu aj implementovať do svojich systémov a správania, nastane synergia, ktorá znásobí potenciál nielen lídrov, ale aj všetkých zamestnancov.

Častá prekážka úspešných

Aj na Slovensku existujú spoločnosti a som rada, že mám možnosť pre niektoré pracovať, ktoré neprehlasujú len frázy o dôležitosti lídrov, ale vytvárajú aj podmienky, v ktorých sa lídrom darí a v ktorých vyrastajú a rozvíjajú sa noví lídri.

Tieto by som rada upozornila na potenciálne ohrozenie, ktoré som spoznala pri rozhovoroch s manažérmi – lídrami, ktorí sklamaní opustili organizácie, pre ktoré s nadšením pracovali. Prekážku, na ktorú narazili, pomenujem ako selektívne akceptovanie (podľa princípu „ako mi to kedy vyhovuje“) dohodnutých princípov, postupov a hodnôt tvoriacich firemnú kultúru niektorými členmi vrcholového vedenia. Povaha lídrov má v sebe tú stránku, že dvojakosť, netransparentnosť a neférové praktiky ich výrazne oberajú o energiu a následne o schopnosť nadchnúť iných. Oni sami, ak chcú fungovať ako lídri, musia byť vnútorne konzistentní, pravdiví a túto konzistenciu požadujú aj od prostredia, v ktorom fungujú.